作者：贵银金融租赁总裁罗晓春
在中国人的眼里，妥协似乎是个贬义词，似乎是软弱和不坚定的表现。但妥协的基本含义是以让步的方式避免冲突与争执。人们往往忽视了它的下列本意：它是以独立为前提，以底线为原则的适当让步；适当的妥协可以促成有好的关系。华为在发展过程中，尤其是自身发展壮大之后，怎样由“攻击性前进”或“自杀性竞争”的“海盗文化”、“饿狼文化”，转向理性的妥协，值得我们深刻回味，认真汲取其核心价值。特别是一些强势企业（比如金融及金融租赁机构）及其领导，处于供不应求位置时，更值得深层反思。
妥协---生存发展和管理的艺术
北大历史系教授2003年末到华为讲授西方国家发展史，提出英美革命发展道路的新见解，指出英国1688年的“光荣革命”，靠理性精神之上的谈判与妥协，避免了流血与牺牲，通过讨价还价、争吵与辩论，最终在国王、贵族和社会各阶层之间达成各方利益均衡，避免了生产力和社会经济的破坏，带来持续300年的英国稳定与繁荣，实现了第一次工业化（以蒸汽机为代表的工业革命）。而在美国统一战争结束之后，也正是妥协，成为美国建国的基本营养，最具民众代表性的美国宪法，正是妥协的作品。华为从史料中汲取妥协精神的营养，在华为前常务副总裁费敏眼中，早期的华为“就像一个小美国”：关起门来争吵、拍桌子，一直到多数人达成共识，形成决议，出了门就得意志统一，坚决执行！因此，华为高层的费敏们，花大量的时间说服每一位合作者和部下，以多数人认可作为决策的前提（参见《下一个倒下的是不是华为》），这就是典型的民主——集中的决策模式。
我们的企业领导，须高度注意工作中的如下问题，要么一言堂，别人都不及“我”；要么议而不决。管理的艺术在于充分民主、充分讨论，这本身就是广开言路，尊重民意，且统一认识的过程；在民主后的集中则要有决策的权威，即便还有不同意见，也只能是在执行中再反应，但执行决议是无条件的，是不能讨价还价的。
管理中的妥协，是务实的。个人和企业要生存，要发展，既要有坚定的目标，顽强的意志，又要懂权变，能变通，靠理性而非意气，要因地因时因人因事制宜，而不能“一根筋没权变”或一意孤行走到底，甚至是撞了南墙也不回头。
理性、有原则的妥协是双方或多方求同存异的结果，是相互体谅，相互退让达成的共识。因而不能是某一方放弃原则的一味退让，是各方相互适当的交换，都有得有失，最终获得共赢、多赢。如果一方完胜一方完败，就不是妥协，而是你死我活的斗争。
因此妥协是一种生存艺术，是共同生存、共同发展的艺术。对个人来说会妥协还是一种包含谦让意义的美德。
作为一个优秀的领导者，一方面，在面对危机的尖峰时刻，不盲从大众，胸怀未来，善于因势而变，将组织领出危机；另一方面，为大目标、为组织的团结计，为集思广益计，领导者在坚守根本原则的前提下，又要做最先妥协的旗手。可见，好的领导者是集坚定（目标）与妥协（策略）于一身的优秀代表。在金融租赁总体上尚供不应求，债权资金（包括以租赁来解决的设备资金）紧张的背景下，金融租赁机构要抓住机遇，强势出击，加快发展，占领市场，优化结构，奠牢长远发展的基础；而在与具体的客户打交道过程中，又要时时以客户为中心，站在客户的角度，在不违背风控与收益要求的前提下，与客户交朋友，公正为客户着想，为客户融智（提高专业公平的智慧支持），出好注意，想好办法，切不可高高在上，盛气凌人，颇指使气，成为给了钱、给了设备还不受欢迎的人。
让股---创始人向贡献者团队的妥协
华为一个著名的特征是“工者有共股”，就是任正非代表的公司创始人不断释放自己“拥有的”股权，稀释自己在公司的根本利益，让60%的贡献者“拥有公司”（股权），让大家成为公司的主人，让大家都来关心公司、爱护公司。在中国没有几个老板能够做到自愿将自己拥有50%以上的控股权向团队释放。而这就是华为创始人非凡的胸怀，是创始人个人向贡献者团体的妥协，到目前任正非仅持有1.4%的股份。创始人以最大的奉献精神和牺牲精神，换取了华为20多年的众志成城。结果却是创始人失去了对一个小公司的绝对控股，却拥有了一个世界级的大公司。
中国国企改革中，已走到全员或核心层持股，但在金融租赁等金融机构股改中，还没有迈出全员持股这一步。我们呼吁加大金融股改力度，可以从涉及面小，股本额小的中小型金融租赁机构试点全员持股制度，将个人与公司发展完全捆在一起，有利同享，有难同担。在金融租赁这类高智慧、知识密集型、操作者个人的尽责与努力将在很大程度上影响工作质量的行业，只要每个员工把公司当成自己的，全身心投入工作，在每一个环节认真负责，尽心尽力做到最好，公司的经营质量、资产质量和综合效益，一定是上佳的。
按贡献、及时分配---老板向团队妥协利益
企业创造的财富，该属于最终的所有者（股东），还是让劳动者也共享呢。中国传统文化讲财聚人散，任正非则强调谁的贡献越大，就该分享越多的战利品，而且强调分配的及时性，犹如海盗“就地分赃”，能在收获季，立竿见影看到劳动成效，落袋为安，避免了许多私企老板战前信誓旦旦，有福同享，战后老板装傻，成果充公（事实上是归老板自己），财聚人心散。华为的“老板”，能向团队妥协利益，他必定能聚集一批与自己出生入死的志同道合者（华为20多年聚集近20万人才），团队每一个成员上战场都是义无反顾，都敢冲锋在前，公司就具备了成功的优秀基因。
在公司管理中，除了保证员工工资、福利与公司利润同步增长（幅度上可低于利润增长），使员工的获得感增强，参与发展的意识也会得到加强，我们这里更要强调的是分配的及时性。我们看到，银行等金融机构提出阶段性攻坚任务（比如开门红，冲存款等），即便任务十分艰巨，只要奖惩办法得当，兑现及时，绝大多数人都能奋勇向前，完成和超额完成任务，奖励的效果达到最大化。如果把奖金算在账上，集中到年底一起发放，对于高收入的金融工作人员而言，到那时仅仅是一个数字，激励效果大打折扣。
用人，广开言路---领导向人才的妥协
2000年，任正非针对选拔干部上的“一言堂”现象，明确提出“在用人问题上要有妥协的思想”，即最高决策层（包括老板个人）要有高境界，对自己有高的要求，要能包容不同的人才，包容有棱有角、不太听话但能干成事的人，这是老板对人才的妥协。有了海纳百川的胸怀，才可能真正做到容天下英才而用之。
金融租赁行业公司发展快，人才不足成为许多公司发展的瓶颈，因此出现金租人才跳槽多，流动大的特征。作为管理者，值得关心的是，人才引进来了，留不住的问题在哪里，是体制机制，还是工作氛围、公司及个人职业前景的问题，以便对症下药，逐个改善、解决。
友商---强者向同行、向竞争者的妥协
商场如战场，但并非都是你死我活的结局。彼此伤害（残酷竞争）是大企业的本性，握手言和并继续前行同样是大企业的本性——因为谁也输不起。尊重实力、崇尚公平，代表着欧洲文明的一贯传统，华为进入欧洲，提出“不能独霸世界”，就是要与友商共同求生存。华为从2001年开始，称竞争者为“友商”，要与友商妥协，实现共赢。华为开拓国际市场，开始也打价格战，后来意识到那是于己于行业都不利，因而选择不走简单的低价路线，而是维护国际市场上已形成的价格水准，自己从产品质量、服务内容以及交付的及时性上多下功夫，即不是简单地从量上拼价格（低），而是以相同的价格，让客户获得更好的产品、更好的服务的途径去隐形降价。这样的妥协策略，减少了同行的排斥，也能更好地进入国际市场，而且即便同行在竞争中败北，也愿意与华为达成（新的）项目合作。
中国的金融租赁还不到70家，总资产2万亿多元，目前处于以合作为主的竞合阶段。金融租赁机构之间更多是信息与经验分享，资源与机会共享，业务合作，联合租赁，风险分担，互助救济，流动性支持等共同发展，共度时艰的合作。每个金租机构要敞开心扉，助人助己，感恩同行，对合作各方负责，把合作的大门开得愈大愈好，让同行都能分享合作的效益，降低恶性竞争的负效应。
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