纵观五千多年的璀璨中国史，有两个现象值得我们自豪，一个是历史上总有外来户想要吞噬华夏文明，但最后都会被我们的文化抵御或同步掉；还有一个就是我们的民族总能通过“自愈”的方式不断进步，随着时代的变迁衍生出新方法论，取代旧模型。可能在某一个历史时刻我们的思想是落后的，但站在整个历史进程中来看，向前发展的激流勇而不可逆。今天我们要聊的商鞅变法，便是在周王朝发展200多年后，秦国自上而下围绕资源支配权开展的管控模式的变革，对于组织战略的落地具有不错的借鉴意义。
认真扯淡之前，咱们先来聊一聊“商鞅变法”的背景情况。在这段历史发生之前相当长的时间里，都属于周王朝的统治时期。为了便于管理，周王室当时封了很多诸侯国，类似于今天的分公司。除了自营业务，集团总部对各分公司采用财务型管控模式，每年定一些KPI，各分公司只要按时上贡就行，至于人事任免和工作流程安排，你们自己去搞。这套管控体系之所以奏效是因为当时的生产力水平不高，生产工具也不先进，分公司的实力和集团总部相差太大，加上“尊皇命”的传统思想，使这套尊卑分明的体制比较稳固。后来随着生产工具的进化，员工的劳作效率得到了显著提高，每年除了上交国库的货物，分公司还能有不少盈余用来招兵买马，实力大增，渐渐的总部召集开的会也不去了，对总部的管理也不耐烦了，还私开生产线，私设小金库，钻当时的“井田制”的空子，这些都为后来管控模型的演化创造了条件。
春秋战国时期的管理咨询界百家争鸣，主流学派有三种，崇尚顺势而为的道家、致力于创建和谐社会的儒家、引领改革注重实效的法家。现在看来，在当时的背景条件下，改革先锋派法家对于“企业”建功立业成为寡头甚至巨头的帮助显然更大，前有管仲通过变法帮助齐桓公称霸春秋，后有商鞅通过变法助秦国建立霸业。
在诸侯纷争的战国时代，秦国早早定下了一统中国的战略目标，在实现这个目标的过程中，商鞅作为顾问从OD和HR管理的角度，帮助以秦孝公为核心的管理层制定了一系列落地方案，具体拆解来看有四点：调整组织架构和管控权限，重建职级体系并搭建员工职涯地图，通过绩效考核策略建立核心竞争力，搭建统一的沟通平台和标准。
1、调整组织架构和管控权限
周王室统治时期一直沿用分封制的管理制度，通俗讲就是我封给你一块地方，你去做区域总，搞开发，你死了就叫你儿子或者其他亲戚继续做区域总，招聘权限完全开放给你们家，你可以任意搭建自己的团队。这样的弊端就是随着区域总或者分公司老总越来越多，松散的管控使集团总部被架空，逐渐失去对资源的掌控。所以商鞅建议：废分封，行县制。全国设31个县，后县里又设郡，由总部选拔县令和郡守，县令向总部汇报。并且实行连坐法，十家五家的为一个小组，小组有一个成员犯罪，其他成员也会受到牵连。新架构明显加强了集团管控，并且从制度上提升了总部的影响力。
2、重建职级体系并搭建员工职涯地图
如刚才所说，周王室一直沿用世袭制的职位管理方式。商鞅提议废除职位世袭制，按岗位价值评估的思想把爵位分为二十等，并制定了晋升考核办法，奖励军功，按功受禄，谁砍的人头多谁就能得到快速晋升的机会。所以你看，在古代猎头就是一个result driven的工作。简直是work hard你就能play harder啊。
3、通过绩效考核策略建立核心竞争力
刚刚提到了在商鞅的方案中，为市场部设计了结果导向的考核与晋升标准。同时对于产品设计和生产制造类员工，也设计了相应的绩效指标。由于当时的生产力水平太低了，社会的主要矛盾还处于人民想活着的愿望与饭不够吃、衣不够穿的现状之间的矛盾，所以商鞅建议：重农抑商、奖励耕织，集中资源解决主要问题，建立竞争壁垒，真可谓是“要想富多种地，要想死就去做生意”啊。所以你看，相比于乏味的说教与宣传，用绩效考核和薪酬倾斜的办法引导员工去执行总部的策略，是更为有效的落地方式。
4、搭建统一的沟通平台和标准
在对组织架构、管控权责、职级体系、绩效考核方面提出变革之外，商鞅对于沟通标准的重塑也提出了建议，比如“统一度量衡”。度量衡其实说的是单位了，度是长度，量是容积，衡是重量，如果这些单位不一样的话，如果兼并、收购了其他公司，沟通交流起来会很麻烦。在现代企业管理中，集团层面对于OE和内部沟通系统的开发越来越重视，在统一的平台上，既有用于流程管理和知识管理，又能方便各BU之间的交流。
商鞅变法的例证可以充分说明，把企业管理层的坚定支持与专业的OD和HR管理方法相结合，可以帮助企业战略进行非常有效的落地实施。
