在当天名为“长期主义之下的创新突围”的特别对谈中，源码资本合伙人常凯斯、 云鲸智能的创始人兼CEO张峻彬，以及暗涌主笔于丽丽围绕云鲸这些年的创新突围，展开了诸多讨论。
长期主义之下的创新突围
以下为圆桌对话内容，经36氪编辑整理：
于丽丽：凯斯也是云鲸的投资人，所以我们先来了解下两位最早认识的过程。其实，前不久我们在暗涌发布的《揭秘李泽湘》一文中，也提到过凯斯最早是在抖音上刷到云鲸的产品，那详细过程是怎么发生的？
常凯斯：暗涌的那篇文章里，我们也聊过挺多。实际上我们也是关注家用机器人这个领域挺长时间了，之前也看过各种各样家用机器人的产品，包括扫地机器人原来的产品形态，甚至逗猫的机器人。
有一次正好在刷抖音的时候，看到了云鲸这款产品，眼前一亮。因为这个产品形态的确是原来没有的，而且是基于中国消费者的需求定义出来的一款产品。首款产品的完成度就非常高，而且当时应该是买不到了，首批货备货不多，大概十分钟就断货了，后来在咸鱼上加价买到了。之后找到了峻彬聊了很久，确实进一步让我们感受到原创式创新、尤其是一个非常面向消费者的原创性创新的力量吧，对我们来说也是一个很幸运的事情。
于丽丽：从发现到达成合作，这中间肯定要经过一些考量，你觉得其中的关键是什么？
常凯斯：对我们来说，做这个决策相对是容易的，在云鲸之前，我们已经看过非常多各种各样的机器人产品，云鲸的产品创新点我们一眼就认可。在开始时，云鲸团队就在很多地方展现出了创新的能力，包括产品的定义，整个算法也没有按照原来的算法的体系，反而根据产品的需求，做出新的框架，包括当时的生产，那时还是一个小公司，但是生产环节已经有一套自研ERP的系统。这些创新的点都渗透到公司的方方面面。
于丽丽：三年交流下来，从创业者角度，你会怎么评价峻彬？
常凯斯：我们非常认可李泽湘老师的一个观点，就是现在新工科教育需要一些既懂技术，又能把技术和创新产品定义结合得非常好的人才。我觉得峻彬是一个典型，一方面峻彬在大学里就开始参与各种机器人的虚拟小组，对技术的可能性、各个环节都非常了解，同时又对产品定义，对消费者的需求有非常好的把握，我们非常愿意支持像峻彬这样的创业者，也是希望中国有越来越多这样的新工科创业者。
于丽丽：峻彬当时是基于哪些考虑，决定跟源码合作的？
张峻彬：我们首次见面是2009年底，凯斯跑来我们公司交流，见了一次，当时感受还挺好的，后来我是去了北京，跟凯斯、老曹一起见了面，我记得那天晚上我们交流了很多东西，包括源码能提供的一些资源，无论是从注资、人才、资金，还有我们创业者特别需要的一些辅导，这些事情是我们当时挺看重的点，还有一个故事，他拉着我签TS，不签不让走，各方面的、诚意、资源都挺不错的，当时就选择了跟源码合作。
我跟凯斯打交道好几年了，我觉得他理解创业者，懂创业者，特别是在一些组织上，包括长期主义的一些选择，我觉得他们是能看得相对比较明白的，所以一直支持我们，还有一点，凯斯团队一直以来非常支持我们做创新，创新这条路挺难走的，无论是说短期出一个创新的产品，还是要去打造一个创新的开发体系，它都需要一个长期的过程。但是一家企业如果想走得长远的话，肯定不能靠一个人或者是两个人去持续的输出，需要一个组织能够更好的输出。这也是凯斯、源码对我们的一些长期的支持，包括帮忙不添乱，这一点也是很重要的。
于丽丽：过往云鲸给大家的感觉，是一个非常克制的慢公司，基本是一年才出一款新产品，但是今年却一年已经出了3款，这个过程中发生了什么?是外部压力使然，还是我们找到了一种创新的节奏？
张峻彬：我讲一下云鲸J1出来后，2021、2022、2023年经历的一些事.其实我们在2021年初时，整个研发团队只有几十号人，这时候你会发现你的对手可能是你的10倍，那时候你所面临的选择是你要快速的去召集更多优秀的人才进来。
2021年，我们团队规模从200多人增长到1000多人，只花了一年的时间。整个2022年，我们经历了整个的组织的磨合和整个创新体系的初步搭建。在这个创新体系的基础上，我们在2022年底推出了J3。
2023年时，也就是今年，我们在这套体系摸得越来越顺了，团队也磨合的越来越顺畅，所以我们整个的开发速度是持续的往上爬。今年3款，明年可能更多。
是不是外部使然？外部肯定会有压力，但这个压力肯定不是决定性因素。任何一家公司在市场竞争过程当中不可能没有压力，但是在压力的过程当中，你得想说你是要短期利益还是长期利益，我觉得云鲸其实还是在那个阶段选择了长期的组织建设，为了在今年和明年有更好的一些产出。
比如说我们今年全新的J4，在三大电商平台，基本总和是这个时期扫地机品类新品的首名，这也验证了我们整个创新体系是有成效的。这个过程中，我们会发现整个创新体系的建成，我们花费了相对长一点的时间，早期建设比较痛苦一点，但是你跑得越来越顺了以后，其实速度会越来越快。
于丽丽：凯斯曾经说过，云鲸让你颇感惊艳的是，它是一种原创式创新，而非微创新，但大家都知道在中国做原创式创新向来是艰难的，你觉得这种艰难具体来自哪里？现在是否有了一些变量？
常凯斯：分不同的角度来看这个事情，一方面，我觉得从创新的基础设施和创新的土壤来看，中国是做原创式创新非常好的地方。首先中国有非常庞大的消费者，而且消费者非常乐于去尝试新产品，以扫地机器人为例，扫地机器人可能在美国本身也不是一个特别大的市场，但是在中国有巨大的消费者市场，它能够支撑一个更大规模的技术投入。
其次有强大的产业链做支撑，尤其像这种软硬件相配合都需要同时创新的产品。我们也和很多国外的创业者交流过，他们就硬件上，哪怕做一个迭代可能都是以“月”为单位，但是在中国产业链非常发达的情况下，在长三角、珠三角可能都是以“周”，甚至以“天”为单位进行迭代的，所以本身的基础设施土壤我觉得是非常好的，是能够支持很多很好的创新出来的。
从另一面，为什么之前大家看到的还是以渐进式的或者跟随式的创新为主，我觉得还是ROI的问题。峻彬刚才说的创新的另外一面，创新和风险是一个硬币的两面，创新必须要承担风险，有的时候做得出来，有的时候做不出来，但是中国的东西，一旦做出来了后，跟随的人太多，太快，它的ROI有可能算不过来账，这是原来比较大的一个问题。
这个事情也在不断改变，一方面，中国知识产权的保护，整个体系越来越完善，而且现在跟随式的创新差不多了，下一步要继续领先必须要有更多原创的东西，所以我们觉得ROI也是越来越支持原创式的创新，总的来说，我们很期待，也觉得有机会。
于丽丽：峻彬作为一个原创式创新的亲历者，有何体验？
张峻彬：我觉得首先原创性创新本身就是一件难的事，它可以通过什么样的流程或者体系去诞生是头个挑战，也是云鲸这一两年在思考的问题。
第二个挑战就是刚刚凯斯总说的，当这个原创性创新出来以后，有没有更好的方式去保护这种原创性的创新，这个其实还是蛮重要的。如果原创性的创新能够更好的被保护，才会有更多的人愿意做这件事情。但是这个挑战不一定来自于企业本身，是一个大环境。
如果说回归到云鲸本身，我觉得我们早期在做J1的时候，这种原创性的创新是首先你要找到志同道合的人，因为不是很多人理解你。大概在2018年的时候，我们那个时候见了几十个投资人，大家其实一方面对于这种创新到底能带来多大的用户价值的判断，大家并没有一个非常清晰的认知或者信心，因为市场上其实没有（这个形态的产品）或者说跟市场上主流的产品差异比较大。
第二，我记得当时创业的时候，融资的时候被问得最多的一句话就是“小米做了怎么办”？这个实际上是一个我们创业者面对的非常现实的问题。这也是一个大的挑战。
再往后我们在真正的把产品送到这个市场的时候，我记得在2019年的时候，因为我们做原创性的创新总是会有一些风险，这些风险往往在后面会逐渐的暴露，这时候你会有一个选择叫做你要改还是不改？并不是说把原创性的创新改成不创新的产品，而是说原创性的创新有一些缺陷，这时候可能产品要延迟上市，这时候你面临一个选择，就是说你到底要为用户好，还是要先回现金流？
所以我们大概在2019年的时候面临这个选择，我们最后选择了为用户更好。所以那时候我们整个产品Delay3个月上市，为了解决我们首款产品J1的问题，这也是我们一直以来做原创性创新遇到的挑战。一路走来，我觉得挑战大概是这些。
于丽丽：除了这些，云鲸还遭遇了哪些艰难时刻？
张峻彬：云鲸一路走来，大家觉得挺顺，但其实还挺波折的。刚开始做原创性的创新不是很多人懂你，团队成员可能会离开。第二，你融资大家可能不一定能看得太明白，不一定懂你。第三，原创性创新，因为你是走一条冒险的路，走这条冒险的路必然会遇到很多问题。就像我刚刚说的2019年上市的时候会发现有一个设计上的缺陷，我要去解决掉。所以这个是试错的过程，当然你去抄一个产品是没有问题的，因为你抄一个产品，这个市场上这个产品本来就有，你已经把它试得七七八八了，各方面都很清楚，你拷贝一下，十有八九都是跟它一样的，它不会有未知的东西，但是你做创新的东西有很多未知的东西。
比如说我们在2019年底发出这款产品，我们遇到最大的问题就是疫情，云鲸刚要起量的时候，头个春节就遇到了疫情。那时候其实挑战非常大，因为我们是自己的工厂，那个时候疫情很严重，所以我们初二就把所有的高管全部召回来，那个时候就开始囤口罩。所以我们还算是囤了很多口罩的，我们不仅给自己用，还给我们的上游供应商用，不然整个产能是完全会断掉的。
2019年的时候，我们刚起步，没想到整个2020年能够生产将近20万台的货，这是出乎意料的，所以当年产能刚要爬坡的时候碰到了疫情这是非常大的阻力，这是我们很大的挑战。
到2021年面临最大的问题就是整个的组织的升级，当2020年所有的精力都在忙交付，保住产能的时候，2021年你会发现你的人才的密集度和规模其实已经相比你的对手要差将近一个数量级了。这时候你是很紧张的，这种差距其实带来的就是产品的迭代速度你长期看一定会慢。无论是交付速度，还是迭代速度。
所以我们那时候做了一个很大的决定，就是整个公司全部搬迁到深圳。在2020年做了很多的思想教育和访谈和交流，我们把整个公司的人全部搬来去深圳，我们过程当中没有一个人离职，这个其实也挺不容易。
所以在2021年我们开始大规模招聘。从200人到1000人，不同的人来自于不同的公司，有不同的文化，不同的工作理念。肯定是有吵架，有冲突。
有些人可能是天才的激进派，有些人可能是保守的体系派。你会发现派系不一样，各方面他的章法、打法的东西都不一样。这时候你公司那个阶段又缺乏一个好的体系和组织架构去融合这些人才，但是你又不得不开始扩张招更多的人才加入，不然你后期的迭代速度就很慢。
那个阶段对于云鲸来说，不仅要实现规模扩张，要实现团队融合，还要实现体系的搭建。包括新产品的新平台和新架构的搭建。所以2021年、2022年压力非常大。
于丽丽：凯斯觉得这三年在峻彬和云鲸身上看到的最大变化是什么？
常凯斯：这是一个很好的问题。我觉得就像峻彬说的吧，创业一路走来变化很快，在这个过程中能不能够适应这样高速的变化，高速的变化过程中能不能够不断的去学习新的东西，打开新的“技能包”，点开新的“技能树”，都是非常关键的。确实感觉和优秀的创业者一起聊天的时候，每个月都有新的认知、新的感悟，无论是对内还是对外，这种学习能力和成长能力的变化是最大的。
另外一个我能感受到比较大是乐观，确实创业者需要非常乐观，一个天生的乐观精神，这是创业者必备的一个心态。云鲸首款产品2019年开始卖马上碰到疫情，这几年基本上和疫情是共同成长的，而且它不是一个像纯线上的东西，需要线上和线下配合，以及供应链也是一个长链条的事情，实际上是很艰难的。但是在整个过程中感觉无论峻彬还是团队，没有一个人抱怨，大家非常乐观，有问题解决问题，想尽各种办法去创造条件去解决问题，我记得当时云鲸办公楼里面出了1例疫情，大家赶紧在外面租了一个场地，把所有的团队拉过去一起办公，感觉也是乐呵呵的，也没有抱怨为什么这件事发生在我们身上，就是这种乐观的精神，不断解决问题的精神，我觉得是非常突出的。
于丽丽：很多扫地机器人公司，因为行业、周期的调整，都从战略上做出了大幅度的调整，云鲸在未来可能会长成什么样子？
张峻彬：我觉得云鲸是以用户为中心和需求导向的科技公司，我们会围绕家庭场景去开发更多对用户有差异化价值的好的产品出来，所以我们的使命愿景其实是引领创新，突破体验，然后为用户创造一个自由美好的智能家庭。未来希望布局更多好的智能家居的产品，同时有一种方式，在创造一种方式把大家这些好的智能产品连接起来，然后再给用户提供一个更好的体验。所以这个其实是我们云鲸一直想做和一直持续做的事情。这样的初心我们是从首天做产品就一直都有的。
于丽丽：凯斯作为投资人，对于云鲸有什么期待？
常凯斯：我很认可峻彬说的以用户为中心，无论是原创式创新还是微创新，我觉得看待创新的角度是以用户为中心，用户喜欢什么，想要什么，用这个角度来看创新。
如果说期待，我最近也重新读了一遍《盛田昭夫的自传》，还是挺有感触的，因为那个时候可能日本的整个产业从技术也好，产业链也好，在全球是有优势的，像盛田昭夫这样的企业家能够用这样的优势，然后把自己的产品理念扩张到全世界，然后为全世界的消费者做出更大的贡献，这是非常好的一件事情。现在虽然全球化可能有一些，但是总体来讲我觉得像这种软硬一体的产品，中国在全世界的产业链中间是一个非常独特的位置，在很多领域，中国企业从人才，产业链，和技术储备，都有独特的优势。我非常期待云鲸和其他中国企业一起，把这样的产业优势带到全世界，服务全世界更多的消费者，打造出更多源于中国的全球化公司。
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编辑：DEF168
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