4 月 10 日晚间，德邦股份发布了一则人事公告——于当日收到到公司副总经理、财务负责人单剑林先生递交的书面辞职报告，单剑林因个人原因，申请辞去公司副总经理、财务负责人职务。
高管离职，即便是对上市公司讲，也并非什么大事。但单剑林的辞职，却引发了快递圈不小的关注。因为，他已经是近期第三位从德邦快递离职的总裁级高管。
在此之前的 3 月 18 日，德邦快递董事兼副总经理韩永彦也递交了书面辞职报告，同样因个人原因，申请辞去公司董事及副总经理职务。
3 月 4 日，德邦快递另一高管副总经理黄华波也提出辞职。与前述两位高管的辞职原因不同，黄华波请辞的原因是健康原因，而且在辞职后仍继续担任公司董事。
短短一个月，高管「三连失」。以至很多朋友在谈及这事的时候都在调侃：作为德邦快递的掌门人，崔维星还能坐得住吗？
1、「急流勇退谓之知机」
老崔的感受和想法暂且不聊，我们先来扒一扒这三个人为什么「不约而同」地选择在此时请辞。
员工离职，尤其是高管离职，一般来讲有两个原因：一是钱没给到位，受了委屈；二是职业空间在现有平台遇到了「天花板」或者「见顶」，想换个环境谋求更大的发展。
反观德邦快递最近请辞的三员大将，除去健康原因的黄华波（仅是卸任管理职务，仍是董事），单剑林和韩永彦均不再担任任何职务，堪称「裸辞」。
「单剑林相当于 CFO，韩永彦曾为德邦快递第一任轮值 CEO，两人的分量不言自明。德邦对员工和高管的激励一直在对标华为，能够做到这个级别，待遇自然不会差。因此，选择在这个时候离职，基本上只剩一种可能——迎接新的挑战，谋求更大发展。」
我的朋友安德华说，德邦快递这两位业务大将离职，多半是被「挖角」。而对方之所能能够成功「挖角」，除了当事人的主观意愿，客观上也跟德邦快递的近况密切相关。
4 月 3 日，德邦快递发布 2018 年年报。年报显示，2018 年业务量为 4.83 亿票，同比增长 54.21%；营业收入为 230.25 亿元，同比增长 13.15%。其中，快递业务收入突破百亿大关，达到了 113.97 亿元，同比增长 64.50%，并且反超快运，成为「主业」。
在此之前，为了力推「大件快递」战略，德邦先把名称由「德邦物流」更改为「德邦快递」，之后又将品牌 Logo 来了一次大换脸，力求从市场定位和消费认识，全方位「快递化」。
快递营收反超快运，意味着德邦这种向「大件快递」转型的战略取得阶段性成功。对此，崔维星在 2018 年年报中致股东的信中了明确表示：德邦快递仅用 5 年时间，便实现了快递业务从 0 到 100 亿的突破，成为大件快递细分市场的行业龙头。大件快递是公司近年来业务转型的一次成功实践，也是公司成立 23 年来多次成功转型的一个缩影。
我想说的是，转型的 5 年里，德邦先后进行了业务单元变革、运营体系变革、组织加构变革以及参与「双 11」物流大战、冲击上市、更名换脸等等一系列重大改变。韩永彦和单剑林既是见证者，也是深度的参与者。
以韩永彦为例，自 2007 年大学毕业入职德邦，从分公司一线统计员做起，历经区域经理、项目负责人、大区总经理；2011 起入职总部，先后担任办公室主任、营运分析中心总经理、新业务研究部总经理、快递业务管理部高级总监等核心岗位；2013，德邦正式进军快递，韩永彦从 2014 年初即调任快递业务管理部总经理助理，之后职业生涯迎来顶峰，及至集团高级副总裁兼快运事业群总裁，并曾出任轮值 CEO。
从这个履历不难看出，德邦转型快递的 5 年恰恰也是韩永彦个人能力得到充分实施和价值最大化的 5 年。然而，同时需要指出的是，根据德邦快递 2018 年年报披露的信息，韩永彦、黄华波、单剑林这三位已经辞职的高管，年薪虽然均在百万元以上，最高者达到了 173 万，但他们在公司的持股数量却都为 0。
急流勇退谓之知机。作为职业经理人，弄清这些背景后，韩永彦等人看似很突然的请辞，也就不难理解了。辞职公告发布的第二天，韩永彦特意在朋友圈发信息感谢「东家」长达 12 年的培养、认可和知遇之恩，一词一句总关情。
天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。对于有着物流界「黄埔军校」之称的德邦快递来讲，类似的情况恐怕也早已司空见惯，习以为常了。因为他们不是德邦第一个出走的高管，当然也不会是最后一个。
2、崔维星的「人才转盘」
高管接连请辞，德邦快递依然波澜不惊。这背后，源于其特色的企业文化以及自 2006 年起就建立起来的一套完整的校招人才和培养体系。
正是有了这个打底，德邦快递在人才方面，尤其是业务专才和管理干部方面的「造血」和「输血」能力才得以历久弥新，坚不可摧。
德邦快递 2018 年年报信息显示，从 2005 年校园招聘试点，经过十多年的发展，德邦快递累计招聘了 11649 名本科生、1383 名硕士及博士研究生。截至 2018 年 12 月 31 日，公司大学本科学历及以上的员工比例约为 17.88%，大专学历及以上的员工比例达到 39.01%。
除此之外，德邦快递内部设立了德邦大学，所有员工均需定期参加内部培训。各个层级的管理人员基本来源于内部提升，丰富的人力资源储备，保障了公司快递等各项业务规模扩张对各层级管理人员的需求。
仅在 2018 年，德邦大学的兼职讲师团队规模就已经达到 2205 人，开设培训课程 6.44 万小时，先后有 25.57 万人次参加和接受了各项培训。
现在回过头来再看文章最开始的问题：高管「三连失」，作为德邦快递的掌门人，老崔还能坐得住吗？
回答这个问题，我想到了 2018 年国庆节期间在德邦快递总部跟崔维星的一次对话。期间，崔维星在聊到德邦快递的核心竞争力时，表达的一个观点让人印象深刻。崔维星做了一个研判：德邦不担心高管流失，反而还抱着一种「乐见」的心态。从趋势来讲，快递和快运的边界会越来越模糊，互相渗透，这种渗透不只是体现在业务体系上，人才流通上也一样。就目前来讲，快递公司起网快运或者转型快运，第一想到的就是从德邦挖人。从德邦出走的高管到同行的公司担任总监的一抓一大把，总裁级的也不少，CEO 级别的也已经开始出现。
崔维星同时也给出一个预言：「我相信，随着几大上市快递公司职业化进程的推进，一定还会从德邦引进更多的人才，并委以更多更重要的职务。为什么必须是德邦的人？因为德邦培养出来的人素质和能力都过硬，只有我们的人是最合适的。我们不怕被挖人，储备力量源源不断，但被挖走的人，「德邦印记」会伴随他职业生涯的全部，不管走到哪里，都不会抹去。」http://www.dashoubi.org/gongyi/zonghe/jrzx/2019-04-17/77339.html
这就是崔维星最引以为傲的「人才转盘」。
这个「人才转盘」对德邦快递意味着什么，已经不言自明；但崔维星更深层次的考量，显然不在于此。你说呢？
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